Toimintaympäristön raju muutos, yritysfuusio tai esimerkiksi koko liiketoiminnan pivotointi voivat pahimmillaan lamaannuttaa työyhteisön. Muutosten ja epävarmuuden keskellä ihmiset kaipaavat uskottavaa puhetta yhteisestä suunnasta sekä tehtävän työn merkityksestä.
Nämä ovat hetkiä, jolloin työyhteisön viestinnässä on pakko onnistua.
Näissä hetkissä Petri Rajaniemi tarjoaa vaativan erityistason johtajuuden tukea. Rajaniemi on kirjoittaja, puhuja, neuvonantaja ja pitkänlinjan organisaatiokehityksen asiantuntija. Hänen tehtävänään on auttaa ihmisiä ja työyhteisöjä ymmärtämään ympäröivää maailmaa sekä löytämään siitä paikkansa. Ymmärrys syntyy historian kaaren kautta, joka kuvaa, miten tähän hetkeen on päädytty ja miten tästä voidaan jatkaa eteenpäin. Tärkeintä on ajattelun avartaminen ja mitä tapahtuu sen jälkeen, kun Rajaniemi on tilattu puhumaan yrityksen tai organisaation omistajille, asiakkaille tai henkilöstölle.
Tämä haastattelu kertoo siitä, miten maailma suomalaisten johtajien ympärillä muuttui jo vuonna 2007 ja mitä johtajan viestinnältä odotetaan koronavuonna 2020, jolloin yhteinen suunta on löydettävä keskellä synkkää epävarmuuden sumuista suota.
Suuntaa ei tarvitse löytää yksin, mutta sinne suolle ei voi jäädä.
Puhumalla lisää liikevaihtoa ja osakasarvoa
Rajaniemen mukaan odotukset suomalaisten johtajien puhetaidoista alkoivat kasvamaan yllättäen ja rajulla nousujohteisella käyrällä jo vuonna 2007. Sinä vuonna Steve Jobs näytti ensimmäisen iPhonen lanseeraustilaisuudessa, mitä vaikuttavalla puheella voi saada aikaan.
– Jobsin puheen kautta koko maailmalle kävi ilmi, mikä on puheen voima ja merkitys liiketoiminnassa. Se, kuinka hyvin johtaja puhui, tarkoitti lisää liikevaihtoa, voittoa, sitoutumista yritykseen ja ennen kaikkea lisää osakasarvoa. Puhumisen tuoma arvonlisäys asiakeskeiseen johtamiseen kävi kaikille selväksi, Rajaniemi kertoo muutoksesta.
Startup-kulttuurin tulo Suomeen vain vahvisti muutosta, joka ei suinkaan ollut kivuton. Monen johtajan oli ja on ehkä edelleen vaikea myöntää, ettei maailma ole entisellään ja johtajien viestinnältä odotetaan nyt paljon enemmän.
Osa johtajista saattoi tuntea tulleensa jopa huijatuksi, kun entinen johtajuuden ydinosaaminen ei enää riittänytkään ja yhtäkkiä vaatimuslistaan lisättiin ”kaikenlaisia sirkustemppuja”.
– Yllättäen johtajat ovat joutuneet miettimään, eikö enää riitä se, mitä olen aina osannut ja että osaan sen mitä me teemme ja myymme? Ennen tätä kulttuurin muutosta suomalaisessa johtajuusperinteessä oltiin totuttu ajattelemaan, että puhuminen on johtajalle toissijainen taito. Johtajaksi valittiin substanssin ja liiketoiminnan kovin luu, joten johtajat olivat ennen kaikkea asiakeskeisiä prosessiosaajia, lakimiehiä ja insinöörejä.
Vaikka odotukset johtajien viestinnälle nousivat yllättäen uudelle tasolle, ei se vienyt pois entisen osaamisen tärkeyttä.
– Pelkkä hyvä puhuminen ei riittänyt silloin, eikä se riitä nytkään. Tarvitaan tasapainoa.
Osaatko johtaa väen pois sumuiselta suolta?
Kulttuurimuutoksen jälkeen vuonna 2008 sukellettiin taantumaan. Yritykset ja monet suomalaiset ihmiset joutuivat ensimmäistä kertaa laman jälkeen takaisin syvään epävarmuuteen. Innostavien lanseerauspuheiden sijaan johtajilta odotettiin vastausta kysymykseen: ”Miten me tästä selvitään vai selvitäänkö?”
Rajaniemi kuvaa yritysten tilannetta taantumassa sumuiseksi suoksi, jossa vesi nousee ja saappaat hörppäävät jo vettä. Kukaan ei voi varmuudella tietää, mitä reittiä pitkin suolta pääsee pois. Johtajan on kuitenkin tehtävä päätös yhteisestä suunnasta ja saatava ihmiset seuraamaan itseään omasta tahdostaan – sillä se maailma meni jo, jossa johtajan sana on laki ja pelkkä komento riittää.
– Sitä vaihtoehtoa ei ole ollut enää pitkään aikaa, että suuryrityksen johtaja pystyisi käskemään ihmiset ylittämään itsensä. Siksi vuonna 2008 alkaneessa taantumassa hyvän johtajuuden ydinosaamiseksi nousi se, että johtaja saa ihmiset seuraamaan siitä huolimatta, että edessä oleva reitti vaikuttaa hyvin hähmäiseltä.
Koronavuonna tulevaisuus näyttää monessa yrityksessä jälleen sumuiselta ja epävarma tilanne aiheuttaa pelkoa jokaiselle. Mitä tapahtuu, jos tässä maailmantilanteessa johtaja ei saa väkeään seuraamaan tai ei onnistu näyttämään uskottavasti suuntaa suolta ulos?
– Kauhuskenaario on, että pysytään normissa, eikä siitä yleensä kukaan syytä. Normissa jengi ei tsemppaa hankalassa tilanteessa ja silloin ehkä kutsutaan työterveys puhumaan toista kertaa kriisistä selviytymisestä, mutta se ei auta. Toimitusjohtaja voi tuntea silmukan kiristyvän kaulansa ympärillä, kun edeltäjää ja markkinatilannetta on jo syytetty, mutta homma ei vieläkään ota tuulta alleen ja lähde lentoon.
Normin sijaan Rajaniemi haluaa nähdä, että yrityksissä löydetään todellinen haastajan asenne. Tämä asenne sytyttää ihmiset näyttämään, mihin he parhaimmillaan pystyvät – ei hampaat irvessä pakosta, vaan vilpittömästi omasta halusta tehdä työ hyvin.
– Oltiinpa sitten haastamassa kilpailijaa, markkinaa, yritykseen kohdistuneita odotuksia tai omaa entistä tapaa toimia, niin haastajan asenteen ytimessä on kyse siitä ajatuksesta, että ”tämä pitäisi tehdä niin paljon paremmin”. Jokainen johtaja ymmärtää tämän asenteen merkityksen liiketoiminnan kannalta. Silloin porukka talon sisällä tajuaa, että tämä työhän onkin siistiä, me osataan tämä hyvin, voidaan saada tämä toimimaan paljon paremmin ja meillä on nyt siinä iskun paikka!
Mitä on vaativan erityistason johtajuuden tuki?
On kohtuutonta vaatia, että johtajasta tulisi kuoriutua hetkessä karismaattinen puhuja, joka voittaa jokaisen kuulijan puolelleen. Omaa esiintymistä ja puhetaitoa kannattaa parantaa, mutta johtajan ei tarvitse jäädä yksin tilanteeseen, jossa oikean viestin välittäminen kuulijoille on ratkaisevan tärkeää.
Näissä tilanteissa johtaja voi kääntyä Rajaniemen vaativan erityistason johtajuuden tuen puoleen.
– Usein pitkien ennakkokeskustelujen avulla rakennamme yhdessä johtajan kanssa ne sanallisen viestinnän hetket, joiden on pakko onnistua. Tämä ei kuitenkaan ole mitään papukaijapalvelua. Minun pitää pystyä allekirjoittamaan sydänverellä kaikki sanomani asiat. On ymmärrettävä syvällisesti sitä koko toimintaympäristöä, jossa yritys toimii ja osoitettava yrityksen omalle väelle, mikä on heidän tekemänsä työn merkitys osana yritystä suurempaa kuvaa, kun sitä ulkopuolelta katsoo.
Rajaniemi kertoo työstään prinsessakakkuvertauksella. Kakun täyte kuvaa yrityksen toimintaa ja marsipaanikerros sitä toimintaympäristön analyysia, jonka parissa toimitusjohtaja työskentelee arkityönsä ohessa.
Rajaniemen tuottama toimintaympäristön analyysi kertoo talosta ja elämästä kakun ympärillä, tarkentaen siitä keittiöön, pöytään, kakkulautaseen ja lopulta sen yritystä kuvaavan kakun täytteisiin.
Olivatpa kuulijana sitten omistajat, asiakkaat tai talon omat työntekijät, analyysin on tunnuttava olevan kohdallaan.
– Tässä työssä minä tai minun puheeni ei ole se juttu, vaan se juttu on se, millainen ketjureaktio asiakkaan ajattelussa ja toiminnassa syntyy.
Parhaimmillaan onnistuminen on sitä, että Rajaniemen alustuksen jälkeen toimitusjohtaja, jolla on ollut viisautta ostaa vaativassa paikassa erityinen tuki ulkopuolelta, pystyy kävelemään lavalle ja kertomaan omilleen, että ”tämän takia teemme mitä teemme”. Tämän takia tehdään suunnan muutos, uusitaan strategia tai tämän takia yritykset yhdistyivät. Tämän takia tästäkin selvitään, eikä ole mitään hätää.
– Kun onnistuminen juuri tässä hetkessä on tärkeää, ”tein itse ja säästin” ei ole aina paras strategia, Rajaniemi toteaa.
Erään yrityksen kohdalla tämä esimerkki toteutui hyvin kirjaimellisesti. Neljä globaalisti toimivaa yritystä fuusioitui yhdeksi ja samalla kaikkien Suomessa sijaitsevat erilliset myyntiorganisaatiot yhdistettiin. Neljän erillisen yrityskulttuurin sijaan oli luotava aito tunne yhdestä yrityksestä, kulttuurista ja suunnasta, historiaa unohtamatta. Kun nämä ihmiset tapasivat kaikki toisensa ensimmäistä kertaa koko päivän kestävässä tilaisuudessa, Rajaniemelle oli varattu viimeinen puheenvuoro.
Tavoitteena oli, että sisään huoneeseen saapuu neljän yrityksen edustajat ja ulos kävelee yhden yrityksen mahdollisuuteen aidosti herännyt tiimi. Seurasi tunteja kestäviä alkukeskusteluja ja lopulta 90 minuutin puheenvuoro siitä, miten yhteinen tarina on rakentunut ja missä ympäristössä uusi yritys lähtee alaa haastamaan. Rajaniemen puheenvuoron päätyttyä toimitusjohtajan tehtävänä oli vain kävellä lavalle ja sanoa: “Tämä tunne, joka teillä nyt on, siitä tässä yrityksessä on kyse.”
…
Mitä teidän yrityksessä tai organisaatiossa on tärkeää sanoa ääneen, että päästään eteenpäin ja kasvetaan tai selvitään nykyhetkestä? Mitä ei ole koskaan aiemmin sanottu, vaikka olisi pitänyt?
Haastattelu julkaistiin ensimmäisen kerran Piiri-lehdessä, jonka tuotti sisäiseen viestintään erikoistunut Piiri Kit Oy. Tekstin on kirjoittanut Hanne Haapakoski.
